作者｜周雅

劉震在他今年新出版的《數(shù)智化革命》一書中這樣寫道：“工業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，泛工業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)中國由「工業(yè)大國」變?yōu)椤腹I(yè)強(qiáng)國」的必經(jīng)之路。”他同時判斷——“當(dāng)前中國正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)邁向數(shù)字經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入數(shù)智化時代”。

與這句激揚(yáng)文字相呼應(yīng)的，是劉震本人的躬身入局，這位60后IT老兵，身為IEEE院士、曾任微軟亞洲工程院院長、Logitech全球首席技術(shù)官等跨國公司職位，卻毅然跳出深耕了30余年的科研專家“舒適圈”，意氣風(fēng)發(fā)地投身到這場中國「數(shù)智化」浪潮之中。

那一年是2019年，疫情前夕，從瑞士回國不久的劉震聯(lián)合創(chuàng)辦了傲林科技，主攻泛工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賽道。談到創(chuàng)業(yè)初衷時，他直言：“中國是一個制造大國，正在走向一個制造強(qiáng)國，我是想著把自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜恚瑸橹袊髽I(yè)做點(diǎn)事情。”

劉震正在用實(shí)際行動告訴產(chǎn)業(yè)界，轉(zhuǎn)型之路就在自己腳下，而且在這條漫漫長路上，與誰同行很重要。

【大局觀】做一件難卻正確的事

要知道，與電商、生活、娛樂等消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)一馬平川的商業(yè)模式相比，工業(yè)場景的數(shù)字化尤為艱難，即使在一輛車?yán)?，一顆螺絲釘和一個方向盤背后就是完全不同的產(chǎn)業(yè)鏈。面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，耕耘實(shí)體經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無法簡單粗暴上技術(shù)，而要結(jié)合實(shí)踐細(xì)水長流。這對于創(chuàng)業(yè)者和踐行者的毅力、實(shí)力和格局都是一個考驗(yàn)。

劉震為何偏偏挑一條最難的路走？

他坦言有兩方面原因。從全球制造格局看是大勢使然。現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)力變革，先后歷經(jīng)了自動化、信息化、數(shù)字化，正在進(jìn)入工業(yè)4.0的智能化階段——在這方面，歐美發(fā)達(dá)國家已經(jīng)走在前列，大都達(dá)到「數(shù)字化」主導(dǎo)的工業(yè)3.0水平，也產(chǎn)生了一些行業(yè)巨頭；而我國泛工業(yè)領(lǐng)域還處在「自動化」主導(dǎo)的工業(yè)1.0或2.0階段，但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及人口形勢的變化，我們對工業(yè)科技提高管理效率和業(yè)務(wù)效率的訴求日益凸顯。因此，中國要實(shí)現(xiàn)工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從“制造大國”向“制造強(qiáng)國”轉(zhuǎn)變，就必須推進(jìn)制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，步入數(shù)智化革命。

從市場競爭層面看則是生死存亡。我國雖工業(yè)門類齊全，市場主體基數(shù)龐大，但隨著人口紅利的逐漸消失和運(yùn)營成本的自然上升，面臨的全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭也與日俱增。如果不用數(shù)字化、智能化手段替代人的重復(fù)性勞動，企業(yè)經(jīng)營就很難再上一個臺階。更關(guān)鍵的是，新的革命，必然帶來新的機(jī)遇。（比如，中國零售行業(yè)GDP占比2%，但就是這個2%孕育了京東等巨頭；而泛工業(yè)的GDP占比52%，如果這52%的數(shù)字化潛力被挖掘出來，所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)新動能是巨大的）。未來十幾年內(nèi)，新的增長爆發(fā)點(diǎn)隨時可能出現(xiàn)，一個新企業(yè)有可能引領(lǐng)全球創(chuàng)新，成為新巨頭，這樣的“Big Time”實(shí)在不應(yīng)該錯過。

不過，革命意味著機(jī)遇，也同樣意味著風(fēng)險。MIT教授喬治·韋斯特曼有一句話流傳很廣：“成功的數(shù)字化變革就像毛毛蟲蛻變成美麗的蝴蝶，而一旦數(shù)字化變革失敗，你所擁有的僅是一條爬得快的毛毛蟲。”所以企業(yè)管理者們或多或少地會遇到“數(shù)字化轉(zhuǎn)型之痛”——不想、不會、不能、不敢。需要新思路，走出新出路。

對于立志于這項(xiàng)事業(yè)的傲林科技來說，當(dāng)劉震帶著多年的產(chǎn)業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)真正深入到實(shí)體內(nèi)部和企業(yè)家們交流之后，他發(fā)現(xiàn)了其中的關(guān)鍵性問題。

問題一是“只見樹木不見森林”。國內(nèi)大量的企業(yè)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的訴求，但大多是“做一步、看一步”，一來想要穩(wěn)扎穩(wěn)打、二來要看投入產(chǎn)出比。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同于其他的技改或工藝調(diào)優(yōu)，小小的局部化嘗試往往限制了數(shù)據(jù)賦能它的全局化效益，反而造成投入產(chǎn)出比不明顯，最終導(dǎo)致很多成本浪費(fèi)。“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺少一個頂層設(shè)計、全局規(guī)劃的思維。”

問題二是“各掃門前雪”。國內(nèi)制造業(yè)門類眾多，各個行業(yè)都有自己的know how，隔行如隔山。比如鋼鐵行業(yè)，就不同于大眾消費(fèi)品，企業(yè)可以自主確定產(chǎn)量目標(biāo)，每一家鋼鐵企業(yè)需要在「固定產(chǎn)能」這一限制條件下，進(jìn)行產(chǎn)、供、銷的動態(tài)平衡以追求性價比最高、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)最優(yōu)。而很多大型鋼鐵企業(yè)相較于其他的泛工業(yè)行業(yè)，即便算是有不錯的信息化基礎(chǔ)，也存在各部門“各掃門前雪”的思維方式，雖然能解決當(dāng)下小問題，但并不能為企業(yè)整體帶來增益，反而因?yàn)楦髯詾閼?zhàn)導(dǎo)致困住手腳。“真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的打通，解決煙囪式應(yīng)用、數(shù)據(jù)孤島的問題，才能把數(shù)據(jù)的輸入價值和輸出價值聯(lián)動起來，實(shí)現(xiàn)基于全域數(shù)據(jù)的數(shù)字化管理。”

所以，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，正在呼喚一種「方法論」。

【方法論+兵器譜】從數(shù)據(jù)而來，向價值而去

帶著對產(chǎn)業(yè)的洞察和對技術(shù)的前瞻，劉震耗時一年，最終著成《數(shù)智化革命》一書，書里凝練了「價值驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型」這樣一個新理論，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須實(shí)施的五個要素：數(shù)據(jù)治理、數(shù)字孿生、決策智能、精益管理和數(shù)據(jù)運(yùn)營。

說到底，可以總結(jié)為——「價值導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動」。“我最希望企業(yè)管理者能夠從中得到一些啟發(fā)、少走彎路。”劉震語氣中透著誠懇。

他分析道，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流做法是“自下而上”壘起來的。最下層是物聯(lián)（解決數(shù)據(jù)采集），之上是自動化系統(tǒng)（解決勞動效率），再往上是MES、ERP，直至BI系統(tǒng)（解決數(shù)據(jù)展示）?；咀龇ㄊ且?ldquo;設(shè)備連接上云+分析數(shù)據(jù)+工業(yè)App開發(fā)”為主要模式，使用場景局限于設(shè)備監(jiān)控、設(shè)備預(yù)測性維護(hù)、后市場服務(wù)、能源能耗監(jiān)測等方面。這種做法的問題在于，成本很高，易形成新的數(shù)據(jù)孤島，見效周期長，價值不夠顯性。

針對此痛點(diǎn)，劉震提出「決策智能」的思維方式，主張“自上而下”，以價值為導(dǎo)向。從金字塔的頂層規(guī)劃開始，看企業(yè)主要的經(jīng)營模式是什么、主要輸出客戶的價值是什么、所面臨的挑戰(zhàn)是什么，從而全局性考量、實(shí)踐、打磨數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從源頭降本增效——“企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要有頂層設(shè)計”，劉震強(qiáng)調(diào)。

一個行之有效的手段就是「數(shù)字孿生」。提到數(shù)字孿生，人們往往聯(lián)想到“模擬仿真”，而傲林科技主張的是「企業(yè)級數(shù)字孿生」，首先把整個企業(yè)的軟硬機(jī)構(gòu)都描述在一起，包括基礎(chǔ)設(shè)施、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理機(jī)制、管理策略等；然后再通過傲林科技自主研發(fā)的“事件網(wǎng)”模型框架描述企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制，從而開始做整體分析，可以有效分析出所謂的“在途訂單”、“庫存數(shù)量”、“采購數(shù)量”等一系列靈魂拷問；最終提升企業(yè)整體的數(shù)字化、智能化經(jīng)營水平。

工欲善其戰(zhàn)，必先利其器。在「價值導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動」方法論的指導(dǎo)下，綜合運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新模式，最終可以鑄成企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型「兵器譜」——打造數(shù)據(jù)地基+開發(fā)應(yīng)用平臺+構(gòu)建場景應(yīng)用。

這里有必要闡述一下傲林科技的做法：“咨詢式銷售、產(chǎn)品化交付”。在咨詢方面，以 “事件網(wǎng)”為例，傲林科技深耕研發(fā)，形成了400余項(xiàng)專門服務(wù)于工業(yè)場景的算法模型，打造了汽車制造、3C家電、鋼鐵、煤炭、水泥建材、石化、食品工業(yè)等工業(yè)行業(yè)的知識圖譜。而在技術(shù)方面，傲林科技則一改傳統(tǒng)建設(shè)周期長、部署復(fù)雜的缺點(diǎn)，以SaaS服務(wù)“非侵入式”輕量化部署+場景化模塊+量化分析為核心優(yōu)勢，可以像“樂高”一樣根據(jù)實(shí)際需求組裝，上線速度更快，操作交互更友好。

劉震告訴科技行者，“世界上沒有相同的哈雷”。大家耳熟能詳?shù)墓啄ν性跀?shù)字化轉(zhuǎn)型之前，從客戶下單購買到交付要21天。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的訂單在線化，所有的生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通，哈雷的生產(chǎn)管理幾乎能精確到秒，200多個零件組裝成一輛摩托車僅需89s；消費(fèi)者可以選擇發(fā)動機(jī)的型號、顏色，并將交付的時間縮短到了6小時。

厘清這些邏輯，劉震感慨萬千：“初創(chuàng)企業(yè)要在一個行業(yè)扎得很深，才能更多去解決問題。”而他自己創(chuàng)業(yè)兩年多以來，工作狀態(tài)堪比“007”。

【人才觀】復(fù)合型人才需要“復(fù)合”

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型長路漫漫，所以更需要時間沉淀，這就對企業(yè)提出了進(jìn)化新考驗(yàn)——如何組成一支復(fù)合型人才隊(duì)伍？

對此，在職業(yè)生涯中帶過無數(shù)支資深團(tuán)隊(duì)的劉震有一套自己的人才觀。

劉震認(rèn)為，因?yàn)槿瞬畔∪苯?jīng)常體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)、能力的個體差異和不可復(fù)制性，依靠縱向的“傳幫帶”的文化，很難將管理經(jīng)驗(yàn)沉淀下來。所以橫向“跨界”二字就顯得尤為重要。

第一是跨崗位。復(fù)合型人才難以從專業(yè)獨(dú)立的大學(xué)中培養(yǎng)，更好的方式是在企業(yè)內(nèi)部從“一個崗位”跨到“另一個崗位”，比如讓業(yè)務(wù)部門的人轉(zhuǎn)到IT部門去，讓IT部門的人轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)部門去，通過這種跨部門轉(zhuǎn)崗，使大家快速成長，“因?yàn)樵诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)其實(shí)是最高效的。”

第二是跨領(lǐng)域。劉震以做項(xiàng)目組舉例，就一定要把不同行業(yè)或業(yè)務(wù)背景的人放在一起，同時給他們下一個共同的指標(biāo)，共榮共辱，將大家不同領(lǐng)域的知識做一個深度鏈接。

第三是跨專業(yè)。劉震以傲林科技舉例，作為一家科技公司，基因上似乎更擅長大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)議題，然而做數(shù)字化轉(zhuǎn)型又要求必備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，否則一切都是紙上談兵。所以傲林科技會吸納IT設(shè)施專家、大數(shù)據(jù)算法專家、行業(yè)專家等，且每進(jìn)入一個行業(yè)，也會專門在此行業(yè)里招募專家，再讓行業(yè)專家給公司的技術(shù)專家上課。比如，要想做好鋼鐵行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就要知道“鋼鐵是怎樣煉成的”。

無疑，在巨大的時代機(jī)遇面前，我們都需要變化，而變化是雙向的。劉震強(qiáng)調(diào)，數(shù)智化時代的管理者，需要把自己從“發(fā)號施令者”調(diào)整為“賦能者”，成為幫助員工更好發(fā)揮潛能的教練。而且這種賦能在各大企業(yè)文化中早已經(jīng)屢見不鮮，比如稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”，通用電氣的“無邊界組織”，永輝超市的“基層合伙人”等，雖然概念和實(shí)踐有很大差別，但核心都是為了「賦能」。

從這個角度看，劉震和他的傲林科技，又何嘗不是其中之一。