CNET科技資訊網(wǎng) 9月20日 北京消息（文/周雅）：在電子競技游戲英雄聯(lián)盟背后，有著一個時勢造英雄的故事：瓦羅蘭大陸的英雄自古以來就習慣單打獨斗，然而近200年無休止的戰(zhàn)爭讓這里飽受地震和魔法風暴，陸上的法師們試圖用魔法彌補，卻毫無作用，因為無論法師也好、英雄也罷，單靠個人群體寡弱無援，他們這才恍然大悟——沖突必須以可控和系統(tǒng)方式來處理，于是 “英雄聯(lián)盟”成立，一個時代誕生。

讓我們梳理一下整個商業(yè)變革時代，從中提煉出這個故事的內(nèi)涵：

20世紀80年代，企業(yè)利潤來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素，企業(yè)的注意力在產(chǎn)業(yè)集中度、與上下游產(chǎn)業(yè)的相對力量等等外在因素；到了20世紀90年代，出現(xiàn)了 “核心競爭力”一說，企業(yè)的視角開始轉(zhuǎn)向自身發(fā)展；

轉(zhuǎn)眼21世紀近幾年，在云時代的新技術(shù)應(yīng)用層出不窮的背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境靈活難以捉摸、消費者對一體化解決方案的期望越來越高、產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作和共享價值成為一種潮流，“生態(tài)圈”的概念時髦了起來。

不論是ICT領(lǐng)導(dǎo)者華為，還是名聲大噪的BAT，或是高舉生態(tài)大旗的樂視，再或是追求性價比的小米生態(tài)鏈......企業(yè)越來越意識到一個現(xiàn)實是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和核心競爭力已經(jīng)遠遠不夠了，要想在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下以不變應(yīng)萬變，還要善于連接外部資源，優(yōu)化商業(yè)生態(tài)圈。

我們不禁要問，如果信息化時代下的企業(yè)面臨的是變數(shù)，那么企業(yè)如何塑造自己的核心價值觀？

云時代，不聯(lián)接，難長存

今天的智能社會正在走向數(shù)字化和智能化，我們不知道，未來的智能社會什么樣，但有一點可以確信，就是每一個現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，都會變的更加交錯復(fù)雜。因此，以前沒有交集的商業(yè)實體，現(xiàn)在還單打獨斗是行不通的，因為有越來越多的聯(lián)接。

管理大師邁克爾波特用一張圖概括了現(xiàn)在的變革，比如一個傳統(tǒng)的拖拉機，以前只需要和農(nóng)場主打交道，今天要協(xié)調(diào)的有氣象數(shù)據(jù)系統(tǒng)、種子優(yōu)化公司、灌溉系統(tǒng)等等。

于是我們看到，我們的網(wǎng)絡(luò)越來越快，時延越來越低，醫(yī)療、金融、教育、制造等等行業(yè)開始合起伙來數(shù)字化轉(zhuǎn)型；我們看到，蘋果和滴滴開始合作、高通驍龍芯片的旗艦店在京東商城開門納客、阿里巴巴入股恒大...我們還看到，在華為所有的大會上、在騰訊全球合作伙伴大會上、在阿里云棲大會上、在百度世界大會上，出現(xiàn)的更多的是合作伙伴的身影...或者我們將來能看到更多這樣的現(xiàn)實，但都不得不提經(jīng)歷了整個商業(yè)變革過程的成功范本——華為。

以通信業(yè)務(wù)起家的華為，在開始創(chuàng)業(yè)的20世紀80年代，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，國外的電信設(shè)備供應(yīng)商更是雨后春筍，這注定是場馬拉松競賽，而華為一路小步快跑，一躍成為ICT的老大哥，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球人口的1/3。

在今年華為全聯(lián)接大會（HUAWEI CONNECT 2016），華為包了三個場館（梅賽德斯奔馳文化中心，上海世博展覽館，上海世博中心）超過9.4萬平，來自120多個國家和地區(qū)的超過20000人前來捧場。

場上唱戲的除了華為，還有80家華為的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)組織，包括Intel、HGST、SAP、中國電信、德國電信、西班牙電信、Accenture、Infosys、OpenStack、GSMA等。

華為能成長為如今的參天大樹，其成功的種子早就深埋在過去。而華為輪值CEO郭平認為，在云時代，每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的一片森林。

云生態(tài)，不開放，難共贏

當我們談生態(tài)，我們談的更多的是什么？不是拉幫結(jié)伙、不是圈在一起固步自封、也不是資源互補，用華為的邏輯來說，是“全面云化”，是“開放合作共贏”，是開放性、外生性、資源整合和共贏共生。

在這個生態(tài)里，華為對自己做的是減法，對客戶做的是加法——以客戶為中心，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施，致力于做云生態(tài)的貢獻者，不是做幾朵云，而是幫千千萬萬客戶建好千多云。“為客戶創(chuàng)造價值，是建立生態(tài)的目的，也是生態(tài)健康持續(xù)發(fā)展的保證。“華為輪值CEO胡厚崑說。

用一句話概括華為的云理念：打造智能社會的“端、管、云”技術(shù)架構(gòu)，做智能社會的使能者與推動者：

1、第一條生態(tài)理念：做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場，比做大自己的份額更重要。

華為做的，就是利用有競爭力的核心業(yè)務(wù)，和用戶積累作為發(fā)展的基礎(chǔ)，把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。在生態(tài)中不強求“為我所有”，而是“為我所用”，與外部資源發(fā)生聯(lián)接，搭建一個全球化的全聯(lián)接使能平臺，與合作伙伴一起，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的蛋糕越做越大。

就像騰訊并不擁有微信平臺公眾號的所有權(quán)，但是公眾號一樣帶來流量；亞馬遜Kindle不做內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，出版商的電子書下載量還是會惠及Kindle產(chǎn)品?？梢?，一方的繁榮并不是以另一方的蕭條為代價，而是互惠互利的。

2、第二條生態(tài)理念：管理合作比管理競爭更重要。

競爭與合作是生態(tài)中不可分割的兩個概念。從國際競爭的槍林彈雨中成長起來的華為非常擅長競爭，但當華為開始構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時才發(fā)現(xiàn)，管理你情我愿的合作，比管理你輸我贏的競爭，要難得多。

在傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢下，構(gòu)建新的生態(tài)優(yōu)勢，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個組織在思維方式、認知模式、行為模式上進行根本性轉(zhuǎn)變，這對于一個成熟的組織來講，是非常不容易的。

在具體的商業(yè)場景當中，華為扮演的是生態(tài)中“土壤和能量”的角色，不與合作伙伴爭利。

3、第三條生態(tài)理念：利益分享。

“你以為你的對手是友商，其實你的對手是這個時代。面對未來智能社會這個最不確定的對手，華為的戰(zhàn)略是：團結(jié)一切可以團結(jié)的人。”

靠什么來團結(jié)人？利益分享。利益分享既是生態(tài)的驅(qū)動力，也是成功生態(tài)的結(jié)果，更是華為二十多年來堅持的經(jīng)營之道。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大蛋糕中，華為只拿1%，其他都是小伙伴們的。

華為的具體行動，將主要包括以下四個方面：

一是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)方向，共同做大產(chǎn)業(yè)；二是商業(yè)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，確?？蛻舻纳虡I(yè)成功。三是開源社區(qū)，實現(xiàn)社區(qū)化協(xié)作與創(chuàng)新；四是開發(fā)者，目的是引入更多玩家激活創(chuàng)新，繁榮生態(tài)圈。

這是華為的生態(tài)優(yōu)勢，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的捷徑，也是有生態(tài)意識的企業(yè)值得借鑒之處。

沒有中心的生態(tài)圈聽起來就像是一個蔬菜大棚

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)，一旦喪失，企業(yè)所謂的生態(tài)圈很難圈住人。

舉個例子，19世紀80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、英特爾等一眾企業(yè)，以開放的姿態(tài)，成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機生態(tài)圈，并想借此打敗當時的競爭對手蘋果計算機，但之后隨著IBM進一步開放硬件標準，自己卻無法保持硬件制造資源，IBM將核心競爭力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán)，PC兼容機市場也逐漸演變成了以Windows和Intel（Wintel）為核心的生態(tài)圈；今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務(wù)商，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計上的實力密不可分。所以說，核心競爭力是生態(tài)優(yōu)勢。

然而，企業(yè)核心競爭力來自于長期積累，沒有一蹴而就的，只有厚積薄發(fā)的。

華為2015年的銷售收入3900億，超過100多個國家的GDP。在2016年開年的廣告宣傳中，華為發(fā)布厚積薄發(fā)系列廣告，三張意味深遠的圖片故事，背后正是華為的價值觀和方法論：不投機取巧，踏踏實實做事，不懈堅持，持續(xù)投入，厚積薄發(fā)。

這三張圖分別是：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚、上帝粒子的發(fā)現(xiàn)、還有短跑冠軍喬伊娜，圖在華為全聯(lián)接大會隨處都能看到，而我們記住的，正是“厚積薄發(fā)”四個字，還原了一個最真實的華為。

華為人理解“厚積薄發(fā)”有三重含義，即戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略投入，戰(zhàn)略突破。

28年來，華為上下十幾萬人持續(xù)瞄準的是同一個城墻口：管道能力——持續(xù)不斷的為合作伙伴輸出管道能力，把自己打造成一個合作伙伴共贏的平臺，幫助合作伙伴完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，達到商業(yè)價值的最大化。

僅過去一年，華為就投入1000多億（研發(fā)投入500多億，市場、服務(wù)投入500~600億）人民幣，17萬員工中研發(fā)人員占比高達45%。華為一共在全球設(shè)立16個研發(fā)中心，36個聯(lián)合創(chuàng)新中心。

厚積不一定能有薄發(fā)，突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的，華為的成功之道是：在技術(shù)上堅持針尖戰(zhàn)略。華為多數(shù)高層不止一次的坦承，華為是一個能力有限的公司，華為堅持聚焦和被集成，對合作伙伴“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”。

為了戰(zhàn)略突破，華為堅持瞄準目標，堅持開放包容，吸納不同領(lǐng)域的大量人才，這樣帶來了思想的碰撞及互相啟發(fā)，從而在各個領(lǐng)域里捕獲更多突破的機會。

在這個英雄輩出的ICT時代，“英雄聯(lián)盟”或許不是企業(yè)最快速的盈利方法，但一定是企業(yè)最聰明的生存之道。