作者｜周雅

今天分享一場讓人眼前一亮的對話。a16z聯(lián)合創(chuàng)始人本·霍洛維茨（Ben Horowitz）和馬克·安德森（Marc Andreessen）與公司最新加入的普通合伙人埃里克·托伯格（Eric Torenberg），為我們揭開了風(fēng)投世界的神秘面紗。

這不是一般的閑聊。a16z自2009年創(chuàng)立以來，投資了從Airbnb到Facebook等數(shù)十家明星企業(yè)，徹底改寫了風(fēng)投行業(yè)的規(guī)則。他們不只是投錢，而是重新定義了一家風(fēng)投公司應(yīng)該做什么。

我最被震撼的是，他們?nèi)绾伟炎约和纯嗟膭?chuàng)業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)化成全新的風(fēng)投模式：他們了解創(chuàng)始人的痛點，因為自己就經(jīng)歷過；他們能看到行業(yè)盲點，因為曾被這些盲點傷害過。這種“客戶思維”和“結(jié)構(gòu)性思考”的結(jié)合在商業(yè)世界非常稀有。

他們對媒體環(huán)境變化的洞察同樣犀利，我們所謂的“主流媒體時代”實際上是歷史異常，而現(xiàn)在的“碎片化社媒環(huán)境”更接近歷史常態(tài)。另外，他們提出的行業(yè)“杠鈴效應(yīng)”真是點醒夢中人，無論是零售、廣告還是法律服務(wù)，中間地帶正被兩端蠶食：一端是超大規(guī)模平臺，另一端是高度專業(yè)化的精品服務(wù)。

最有意思的是，他們的“軟件吞噬世界”理念如何徹底改變了風(fēng)投規(guī)模。傳統(tǒng)認(rèn)為每年只有15家科技公司能成功，所以風(fēng)投公司保持小而精就夠了。但如果每個行業(yè)都被軟件革新，成功公司數(shù)量會爆炸增長，整個行業(yè)結(jié)構(gòu)必須重塑。這就是戰(zhàn)略思考的典范。

當(dāng)他們討論AI可能顛覆風(fēng)投時，即使是這兩位行業(yè)顛覆者也流露出一絲不確定——雖然風(fēng)投本質(zhì)上是人際關(guān)系和心理分析的藝術(shù)，但誰能確定AI不會在這方面也變得足夠好呢？

最后，我特別喜歡他們對“過度融資”的觀點——從純財務(wù)角度看或許不是最優(yōu)的，但從社會角度看，讓更多人有機會追逐改變世界的夢想，可能是資本最好的用途了。

a16z的雛形

本·霍洛維茨和馬克·安德森的風(fēng)投故事發(fā)生的相當(dāng)偶然。

他們把自己的公司Opsware賣給惠普后，兩人通過AOL即時聊天討論“下一步干什么”，當(dāng)時他們已經(jīng)做了一些小規(guī)模的天使投資，甚至有個叫“Horowitz”的小天使基金。

安德森直言不諱地批評當(dāng)時的風(fēng)投行業(yè)：“風(fēng)投對投錢的人(LP)很好，但對創(chuàng)業(yè)者來說卻是個平庸產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)者拿到錢后，那些所謂的‘聰明投資人’基本上三個月見一次面，對你的業(yè)務(wù)知之甚少，幾個月后就幫不上任何忙了。”馬克認(rèn)為，既然創(chuàng)業(yè)這么艱難，總該有人提供更好的支持。

霍洛維茨半開玩笑地提議：“我們可以開一家公司，叫它Benmark——這是對知名風(fēng)投公司Benchmark的一個雙關(guān)語。”沒想到，說者無心聽者有意，安德森居然對這個想法很感興趣，這就是后來著名的a16z的雛形。

安德森補充了他對風(fēng)險投資的觀點：“我到現(xiàn)在還覺得風(fēng)投這行業(yè)的存在本身就很神奇。”他說自己成長過程中根本沒聽說過風(fēng)投，直到來到硅谷之后，第一個商業(yè)伙伴吉姆·克拉克（Jim Clark）才給他解釋了這個概念。“這完全顛覆了我的認(rèn)知！居然有一群人，專門去找那些瘋狂的創(chuàng)業(yè)者，在他們一無所有的時候給他們錢。”

安德森對風(fēng)投的認(rèn)識起源于20世紀(jì)60年代的先驅(qū)們，如唐·瓦倫?。―on Valentine）、湯姆·珀金斯（Tom Perkins）、皮奇·約翰遜（Pitch Johnson）、比爾·德雷珀（Bill Draper）和亞瑟·洛克（Arthur Rock），對這些人非常尊敬，因為他們發(fā)掘了創(chuàng)立英特爾的Bob Noyce和創(chuàng)立蘋果的喬布斯等傳奇人物。

雖然安德森和霍洛維茨都曾與頂級風(fēng)投有愉快的合作經(jīng)歷，在90年代與凱鵬華盈合伙人約翰·杜爾(John Doerr)，以及后來與Benchmark Capital聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·拉切列夫(Andy Rachleff)，讓他們看到了改進行業(yè)的機會。

但2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，風(fēng)投界急劇萎縮。安德森回憶，到2004年，當(dāng)他們開始增加天使投資活動時，整個行業(yè)可能只剩“五六個”天使投資人。隨著他們幫助越來越多創(chuàng)業(yè)者拿到投資，他們經(jīng)常充當(dāng)創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)投之間的“調(diào)解員”。

霍洛維茨說：“如果我們自己帶著支票本去投資，不就能省掉這個中間環(huán)節(jié)嗎！”他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的風(fēng)投圈很少有人真正創(chuàng)辦過有一定復(fù)雜性或有價值的公司，很難真正理解創(chuàng)業(yè)者的處境，那正是市場需求。

a16z的顛覆策略

2009年，安德森和霍洛維茨推出了一支3億美元的首支基金，正式成立了安德森·霍洛維茨公司，面對那些看似不可撼動的行業(yè)巨頭，他們?nèi)绾瓮怀鲋貒?？霍洛維茨回憶說：“當(dāng)時的大型風(fēng)投勢不可擋，有些已經(jīng)存在了50年。”

于是，他們考慮了幾種差異化策略，其中一個策略是，同時做常規(guī)風(fēng)投和大量天使投資，這在當(dāng)時簡直是異想天開，他們向風(fēng)投圈的朋友請教，結(jié)果不少人認(rèn)為這是“蠢主意”，說這種模式已經(jīng)被證明行不通。

另一個關(guān)鍵創(chuàng)意來自他們的朋友、創(chuàng)意藝術(shù)家經(jīng)紀(jì)公司（CAA）Michael Ovitz的啟發(fā)：“風(fēng)投公司能否不僅僅是合伙人的集合，而是更多人的集合？”他們想到，與其給合伙人發(fā)高薪，不如把這筆錢用來建一個平臺，目的是讓創(chuàng)業(yè)者擁有像大公司CEO那樣的資源網(wǎng)絡(luò)和影響力。比如迪士尼的鮑勃·艾格（Bob Iger）或摩根大通的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）那樣能夠隨時聯(lián)系到任何人的能力。

霍洛維茨很明確地說：“我們的理念是，從沒想過做一家小而美的精品風(fēng)投，建一個對世界沒有意義的小型風(fēng)投公司，與建立一個主導(dǎo)全球的巨頭一樣困難，那為什么不直接做后者呢？”他們從一開始就志存高遠。

安德森指出，他們作為公司創(chuàng)始人和CEO的經(jīng)歷，讓他們自然而然地用戰(zhàn)略眼光思考：“當(dāng)你運營一家與對手激烈競爭的公司時，你會不由自主地考慮戰(zhàn)略、行業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟模式、競爭優(yōu)勢、營銷策略等各個方面。”

相比之下，盡管早期風(fēng)投先驅(qū)們都是企業(yè)家出身（比如湯姆·珀金斯、Gene Kleiner、Don Valentine、Pier Lamont等），但到安德森和霍洛維茨進入這個行業(yè)時，大多數(shù)風(fēng)投都是職業(yè)投資人而非實戰(zhàn)派企業(yè)家。安德森諷刺地引述了一位風(fēng)投對自己工作的描述：“風(fēng)投就像坐在壽司傳送帶餐廳，你就坐在沙丘路上，成千上萬創(chuàng)業(yè)公司從眼前經(jīng)過，你偶爾伸手抓一家，投資一下。”

這種懶散態(tài)度讓安德森震驚：“天哪，這是何等的自滿！”對習(xí)慣了創(chuàng)業(yè)公司拼命工作文化的人來說，這種“做最少工作”的風(fēng)格簡直不可理喻。他強調(diào)：“創(chuàng)業(yè)維艱，任何額外的幫助都會被非常感激。”

安德森還分享了更荒唐的經(jīng)歷：一位著名風(fēng)投告訴他們，工作中最討厭的部分是與有限投資人(LP)打交道，因為這些人“不聰明”，他會像對待蘑菇一樣對待LP——“把他們裝在紙箱里，蓋上蓋子，塞到床下，兩年不拿出來。”安德森感覺受到了暴擊，他說：“我們對那些做空我們股票的對沖基金都比這尊重多了！”

反之，當(dāng)他們與潛在LP接觸時，發(fā)現(xiàn)這些機構(gòu)投資者其實非常聰明和專業(yè)。LP們對安德森和霍洛維茨做了30-35次背景調(diào)查，對他們了解得極其深入。“有趣的是，我們可能是硅谷唯一一家有‘雙人關(guān)鍵人物’條款的公司——意思是我們倆人必須同時在職，基金才能繼續(xù)運作，因為LP們認(rèn)為‘你們各自都有缺點，但在一起時這些缺點就互相抵消了’。”

當(dāng)被問及他們?nèi)绾位パa時，霍洛維茨解釋道，這與他們之前的公司有關(guān)：網(wǎng)景和LoudCloud。安德森在22歲創(chuàng)立網(wǎng)景時還很年輕，而霍洛維茨的LoudCloud則陷入了“可怕的麻煩，燒掉了大量現(xiàn)金”。但兩家公司最終都取得了非常好的結(jié)果，因此LP們或許認(rèn)為“以某種方式，我們兩個人在一起能夠解決問題”。

關(guān)于他們的工作方式，霍洛維茨解釋說：“我們是聯(lián)合創(chuàng)始人，在公司的戰(zhàn)略和方向上密切合作，但CEO位置是一個管理位置，我是公司的CEO，安德森不會試圖推翻管理決策。同時，安德森的長處是，對各種事物都了如指掌，人們稱他為‘Mark GPT’。”

從紙媒到社媒，信息傳播大變革

談到公司最近的變化，安德森分享了他對媒體環(huán)境變革的看法，這也是他認(rèn)為埃里克·托伯格加入團隊的重要原因之一。

他提到了馬丁·古里烏（Martin Gurri）2015年的書《公眾的反叛與權(quán)威的危機》，說世界真的變了，尤其是信息傳播方式因為社交媒體徹底改變了。

“過去70-80年，我們生活在一個「自上而下」的媒體世界，電視臺、報紙和雜志的編輯們決定什么是新聞，普通人只能被動接收。但現(xiàn)在完全不同了，現(xiàn)在是「點對點」的世界，從金字塔結(jié)構(gòu)變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，從集中到分散。”

在這個新世界里，如果你做生意或發(fā)起活動，不再需要通過傳統(tǒng)媒體，而是直接講自己的故事，和你的粉絲、客戶直接建立聯(lián)系。

盡管這聽起來像是老生常談，但安德森認(rèn)為這種變化有幾個關(guān)鍵節(jié)點。2015年左右，社交媒體和智能手機成為主流。但真正的大變化是最近5年，幾乎所有70歲以下的人，甚至很多老年人，都已經(jīng)從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向社交媒體獲取信息。

所以，盡管a16z一直注重講自己的故事，從2009年到2017年左右主要是通過傳統(tǒng)集中化渠道進行，但在那之后，通過新方式做這件事至少同樣有效甚至更有效。

他引用科幻作家威廉·吉布森的名言：“未來已經(jīng)到來，只是分布不均。”雖然有些人理解這點，但大多數(shù)公司、政治家和娛樂圈還沒適應(yīng)這種變化。A16Z不僅要自己適應(yīng)，還要給投資的公司做榜樣。

更有趣的是，安德森認(rèn)為現(xiàn)在這種分散化的媒體環(huán)境其實是歷史的回歸。因為集中化的媒體（電視、大報紙時代）只是1940至1970年代的特殊現(xiàn)象，在那之前，媒體其實更分散，有更多的報紙、廣播電臺和各種出版物。

他特別提到，美國獨立戰(zhàn)爭時期的媒體環(huán)境（1760年代至1790年代）很像現(xiàn)在的社交媒體：“每個城市都有幾十份小報紙，各有各的受眾和‘回音室效應(yīng)’。開國元勛們會寫專欄和文章，然后以筆名發(fā)表，亞歷山大·漢密爾頓會同時用一堆筆名，本杰明·富蘭克林甚至讓他的不同筆名互相爭論，既推動辯論又增加報紙銷量。”

匿名發(fā)言、用筆名、自己出版、激烈的爭論——這些都不是新鮮事。安德森說1800年的選舉爭斗比現(xiàn)在還激烈，“極端對立、不受約束的爭論、匿名攻擊、謠言滿天飛，這些在歷史上都是常態(tài)。”

這種分析也顛覆了我們對企業(yè)品牌的理解。安德森指出，現(xiàn)代企業(yè)品牌概念是1940至1980年代特有的產(chǎn)物，因為當(dāng)時的集中式媒體，意味著信息渠道有限，公司必須把所有形象濃縮成簡單口號和標(biāo)志，再通過廣告反復(fù)灌輸。

但在今天，當(dāng)每個人都能發(fā)聲，網(wǎng)紅能擁有上億粉絲時，與受眾溝通的方式更多基于個性、真實和透明。“人們更容易與真實的人建立情感連接，而不是與某個在紐約有大樓的抽象公司。”

安德森大膽預(yù)測：“企業(yè)品牌的概念正在消亡。在新媒體環(huán)境下，它已經(jīng)沒有意義了。”

霍洛維茨補充說，這也解釋了為什么1940年代前，人們記得更多企業(yè)家的名字：“我們都知道愛迪生、福特和摩根，但之后呢？只有公司名字，沒人知道誰在經(jīng)營。而現(xiàn)在，明星CEO又回來了，這很有意思。”

安德森解釋說，在1930年之前，消費品幾乎沒有現(xiàn)代意義上的品牌，企業(yè)通常以創(chuàng)始人命名，這就是為什么有福特汽車公司等。他指出，“現(xiàn)代公關(guān)之父”愛德華·伯內(nèi)斯（Edward Bernays，弗洛伊德的女婿）在1920年代創(chuàng)造了一整套關(guān)于創(chuàng)建抽象品牌的心理理論，這與當(dāng)時集中媒體的興起密切相關(guān)。

風(fēng)投的組織秘訣，與創(chuàng)始人深度綁定

當(dāng)談到為何將公司以創(chuàng)始人命名，為什么公司叫“安德森·霍洛維茨”時，霍洛維茨透露這其實是個戰(zhàn)略決定。2009年那會兒，拉到風(fēng)投資金很困難，投資人最擔(dān)心的就是：“你們都是成功創(chuàng)業(yè)者了，誰能保證你們拿了錢不會又去創(chuàng)業(yè)，把我們這些投資者晾在一邊？”

霍洛維茨說：“我們沒打算這么干。所以我們想，最簡單的方法就是用自己的名字命名公司，這樣大家就知道我們會永遠與它綁定。”因為沒人拼得出“Andreessen Horowitz”這個長名字，他們就想出了“a16z”這個簡稱（因為這兩個名字從a到z之間正好有16個字母）。

當(dāng)時，競爭對手馬上指責(zé)他們“自戀、太自大”，但事實證明這招挺管用——16年過去了，他倆還在公司一線奮戰(zhàn)，而很多同行已經(jīng)退休了。

有人問他們都這么有錢了為啥還在拼命工作，霍洛維茨解釋說：“我們公司一直有個使命，從沒想過賺很多錢，因為創(chuàng)辦公司前，我倆就已經(jīng)有足夠讓普通人一輩子幸福的錢了。”

他們真正的動力是：“我們能否讓創(chuàng)建偉大公司變得更容易、更好？還有什么比這更重要的事？”霍洛維茨強調(diào)，他和安德森都相信——“改善世界最好的方式，就是創(chuàng)建一家能提供讓世界變好的產(chǎn)品或服務(wù)的公司，這比任何形式的活動主義都更有效，就是實實在在地制造讓世界變好的東西。”

說到公司結(jié)構(gòu)，霍洛維茨解釋了為什么a16z采用“中央集權(quán)”而非傳統(tǒng)風(fēng)投那種“合伙人共享決策權(quán)”的模式。

霍洛維茨說：“我們剛開始時，風(fēng)投歷史數(shù)據(jù)顯示，每年從來沒有超過15家公司能達到1億美元收入，因為科技行業(yè)就這么大，這是世界那時能接受的新技術(shù)數(shù)量。”

但安德森在2011年提出了“軟件正在吞噬世界”的理念，認(rèn)為每家有價值的公司都會變成科技公司，因為軟件能讓一切變得更好。這意味著不再是15家公司，而是150或200家。

如果只有15家成功公司，那最好的風(fēng)投公司只需6-8個人，都盯著這15家公司就行。所以沒必要做得更大，也就形成了“共享利潤也共享決策權(quán)”的結(jié)構(gòu)。如果永遠不會超過6-10個合伙人，這種共享控制很合理，因為你不需要重組或做出可能有爭議的管理決定。

但他倆都知道軟件會“吞噬世界”，他們需要遠遠超過6-10個合伙人：“我們需要能夠重組、分解問題，讓聰明的團隊能獨立工作，解決不同行業(yè)的各種挑戰(zhàn)。”霍洛維茨解釋說，“這就是為什么我們有美國活力、基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用程序、加密貨幣和生物等不同團隊。"

霍洛維茨補充說，這種對控制權(quán)的掌握讓a16z能隨時重組公司，應(yīng)對每個垂直領(lǐng)域，“懂美國活力的人需要了解從稀土礦物到火箭的一切，而這些同樣的6個人不可能同時精通加密貨幣，這些領(lǐng)域太深了，不僅僅是技術(shù)，還有整個創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。”

所以當(dāng)看到新趨勢時，a16z能夠快速反應(yīng)?；袈寰S茨舉例說：“克里斯·迪克森（Chris Dixon）看到了加密貨幣的機會，我們就說‘克里斯，去做吧’。戴維·尤洛維奇（David Ulevitch）實際上看到了凱瑟琳·博爾（Katherine Boyle），凱瑟琳發(fā)現(xiàn)了‘美國活力’（American Dynamism）這個方向，說‘這是一個非常重要的事情’，我們就開始做了。我們能這樣做，是因為我們不必勉強老團隊轉(zhuǎn)型，我們可以組建全新團隊，可以隨時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。”

這種結(jié)構(gòu)靈活性，讓a16z能適應(yīng)不斷變化的世界。正如埃里克指出的，有些公司30年過去了還是老樣子，但世界早就變了。行業(yè)越來越復(fù)雜，沒人能樣樣精通，這就要求風(fēng)投公司也要與時俱進。

風(fēng)投如何在新時代生存

安德森提出的“軟件正在吞噬世界”這個想法，不僅改變了科技行業(yè)，也徹底改變了風(fēng)投行業(yè)，a16z也因此重新定義了“什么樣的風(fēng)投公司才能在新時代生存”。

霍洛維茨和安德森認(rèn)為，自從他們創(chuàng)辦公司以來，風(fēng)投行業(yè)的變化比過去整個歷史都要大：天使投資從業(yè)余愛好變成了正規(guī)職業(yè)；公開市場越來越難做且功能失調(diào)，導(dǎo)致私募市場大爆發(fā)（比如OpenAI最近在私募市場搞的巨額融資）；還有就是，風(fēng)投公司的營銷方式也完全不同了。

在這個過程中，AI對他們工作方式產(chǎn)生巨大影響：“AI正在改變我們的工作方式，我們公司的運作方式正在飛速變化。我們可以自動化什么工作，我們能接觸多少創(chuàng)業(yè)者，這些都和以前大不相同了。”

說到a16z在2009年剛成立時的品牌策略，公司曾討論為什么傳統(tǒng)風(fēng)投從不做任何營銷?；袈寰S茨解釋說，歷史上像羅斯柴爾德、摩根大通這樣的資本家有時候會同時資助戰(zhàn)爭雙方，所以任何形式的宣傳都可能讓他們送命——這種想法一直延續(xù)到了現(xiàn)代風(fēng)投圈。

“他們找借口說‘我們很低調(diào)所以不做營銷’之類的廢話，這其實都是懶惰的借口。所以當(dāng)安德森問我是否應(yīng)該做營銷時，我直接回答：‘當(dāng)然，咱們就要做營銷。’”霍洛維茨說。

安德森聯(lián)系了以前在Ning一起工作的瑪格麗特，她在公司剛成立時問他們：“你們想上《財富》雜志封面還是《福布斯》雜志封面？”他們回答：“當(dāng)然選《財富》”，結(jié)果真的就發(fā)生了——這是他們營銷和品牌建設(shè)的起點。

談到a16z如何招募早期合伙人，霍洛維茨坦言，他們最初的一些想法有對也有錯。一個正確的決定是，先雇傭他們非常了解且合作多年的斯科特·庫珀（Scott Cooper），但他們最初堅持“只有當(dāng)過創(chuàng)始人或CEO的人才能成為普通合伙人”的理念后來被證明“并不完美”。

霍洛維茨解釋說：“我們想要與眾不同。當(dāng)時行業(yè)里有很多聰明人，但不理解創(chuàng)始人的處境，所以我們希望公司里的每個人都能理解創(chuàng)始人。”但他們很快發(fā)現(xiàn)這個標(biāo)準(zhǔn)太死板了，所以做出的第一個讓步是“公司不必特別成功”，這給了他們機會聘請克里斯·迪克森（Chris Dixon）。

風(fēng)投行業(yè)大變革：從“百貨公司”到“杠鈴效應(yīng)”

談到風(fēng)投行業(yè)的結(jié)構(gòu)變化，安德森解釋了他所說的“杠鈴效應(yīng)”——這是成熟行業(yè)中反復(fù)出現(xiàn)的一種轉(zhuǎn)變模式。

“行業(yè)剛起步時，通常從‘中間策略’開始。”馬克用零售業(yè)舉例：“百貨公司過去提供相當(dāng)好的產(chǎn)品，價格也還行。但到了80-90年代，百貨公司基本上都倒閉了，它們被兩類競爭者取代：一類是超大規(guī)模的亞馬遜和沃爾瑪，提供海量選擇和超低價格；另一類是小而精的專業(yè)店，雖然選擇有限、價格較高，但能為你最關(guān)心的東西提供專業(yè)體驗和個性化服務(wù)。”

安德森解釋，百貨公司滅亡，是因為它們既沒有規(guī)模優(yōu)勢也沒有個性化服務(wù)，而且很多行業(yè)成熟后都經(jīng)歷了這種轉(zhuǎn)變，包括廣告公司、律所、好萊塢經(jīng)紀(jì)公司、銀行和對沖基金等。

“但風(fēng)投行業(yè)還沒發(fā)生這種轉(zhuǎn)變。”馬克觀察到，當(dāng)他們進入這個行業(yè)時，所有風(fēng)投公司都是“百貨公司”——6-8個合伙人，管理3-5億美元的基金，采用“壽司傳送帶（坐等好項目上門）”的策略，都安安靜靜地坐在硅谷等項目自己送上門。

A16Z的賭注是，“中間地帶的滅亡”也會在風(fēng)投界發(fā)生，“杠鈴效應(yīng)”終將出現(xiàn)。一頭是少數(shù)超大規(guī)模公司，另一頭是眾多種子投資者和天使投資者。

安德森指出，早期的風(fēng)投公司在50-70年代是“第一筆投資”，但到了80-90年代，它們已經(jīng)不是第一筆了，而是在天使投資和種子輪之后的第二或第三筆。“所以我們把這些信息連起來，意識到‘啊哈，這個行業(yè)將會分化，就像其他所有行業(yè)一樣。我們要追求規(guī)模，同時也要支持種子投資者，我一直很積極地投資種子基金并盡力幫助他們’。”

核心問題是：“做一家‘百貨公司’型的中型風(fēng)投有什么意義？答案是‘沒意義’，因為它們既不是創(chuàng)業(yè)者拿到的第一筆錢，也沒有足夠規(guī)模，也沒有專業(yè)深度。如果一方面有種子投資者，另一方面有大規(guī)模平臺，那中間這種公司基本上沒有價值。”

安德森說，10或15年前他們這樣講時，大家都很生氣，因為這聽起來像是在預(yù)測所有人都會失敗。“但看看今天，這種情況真的已經(jīng)發(fā)生了。我成長過程中的許多中型公司現(xiàn)在已經(jīng)不存在了。有些是因為失敗而消失，但更多是因為成功——合伙人賺了很多錢，然后在某個時候，繼續(xù)經(jīng)營的理由就不存在了。”

有限合伙人（LP）也適應(yīng)了這種變化，越來越多地把錢集中在大型平臺或非常專注的早期種子策略上，對投資“百貨公司”型風(fēng)投的興趣真的已經(jīng)減弱了。

安德森認(rèn)為：“這是一種很自然的演變，是注定會發(fā)生的。未來它還會發(fā)生在許多其他行業(yè)。這是對客戶需求的回應(yīng)——風(fēng)投公司的客戶一方面是創(chuàng)業(yè)者，另一方面是投資人。如果他們都希望這種變化發(fā)生，那它就會發(fā)生。”

風(fēng)投的秘密：為何總有太多錢涌入？

談到風(fēng)投行業(yè)資金泛濫的情況，安德森分享了他與風(fēng)投大師安迪·拉克利夫的一段對話。安迪指出，從他幾十年的經(jīng)驗看，風(fēng)險投資“總是過度融資”，大約是實際需要的4倍（他開玩笑說現(xiàn)在可能是40倍或400倍）。

為什么風(fēng)投總是錢太多？安德森解釋，這是更大金融環(huán)境造成的。投資人基本上是大型機構(gòu)資金池，最終目標(biāo)是為退休基金賺取足夠回報。現(xiàn)代經(jīng)濟的特點是人口減少、老人增多、年輕人減少，這給資金管理者帶來一個基本問題：怎樣在這種環(huán)境下產(chǎn)生足夠的長期收益？

“你投資股票、債券和其他東西，但往往還是達不到目標(biāo)回報。這時有個叫風(fēng)投的資產(chǎn)類別，雖然時好時壞，但當(dāng)它好的時候，簡直好得驚人——當(dāng)風(fēng)投運作良好時，它是表現(xiàn)最好的資產(chǎn)類別。”

安德森把風(fēng)投描述為機構(gòu)資金中的“冰淇淋上的櫻桃”——雖然不是資金的大頭，但如果它有效，可能會讓整個投資組合都亮起來。

大多數(shù)LP都讀過戴夫·斯旺森（Dave Swanson）的書，該書描述了如何運行這些機構(gòu)資本池，書里說應(yīng)該把一定比例的錢投入風(fēng)投，但關(guān)鍵是只投頂級風(fēng)投公司。問題是，當(dāng)投資人去接觸這些公司時，發(fā)現(xiàn)自己根本進不去他們想投的大多數(shù)公司，所以他們開始自我安慰，認(rèn)為其他一些公司實際上也很優(yōu)秀。

結(jié)果就是，太多的LP管理著太多的資金，導(dǎo)致太多的VC，進而導(dǎo)致太多創(chuàng)業(yè)公司獲得資金——這就是創(chuàng)始人經(jīng)歷的現(xiàn)象：“我創(chuàng)辦一家公司，不只有3個風(fēng)投競爭對手，常常有30個。”

安迪的觀點是：“這只是世界的一個特點，我們是大狗的尾巴，而大狗是那些龐大的機構(gòu)資金——風(fēng)投在全球金融體系中只是一個小數(shù)點，但它在很長一段時間內(nèi)都會資金過剩。”

當(dāng)被問及減少行業(yè)資金是否更好，安德森反問：“那樣的話，創(chuàng)業(yè)者還能有那么多嘗試機會嗎？當(dāng)然不能。”他認(rèn)為，如果必須有一個資金過剩的領(lǐng)域，風(fēng)投可能是最好的選擇：“從社會角度看，讓所有創(chuàng)業(yè)者都有機會嘗試是有價值的，如果這個行業(yè)資金不足，他們就沒這些機會了。有些嘗試是成功的——一些無名小卒從默默無聞的VC那里拿到錢，最終建立了偉大的公司。所以這種‘失衡’雖然在財務(wù)上不是最優(yōu)的，但從社會角度看，可能是積極的。”

霍洛維茨補充說：“有什么比把錢從那些太富有的人手里拿走，給那些想改變世界并讓它變得更好的人更好的浪費方式呢？這聽起來是個相當(dāng)好的主意。”

他還指出，風(fēng)投有個獨特之處：“它是唯一一個頂級選手能持續(xù)幾十年的資產(chǎn)類別。在股票或債券等領(lǐng)域，頂級選股手往往不會一直領(lǐng)先，但在風(fēng)投界，頂級公司往往長期保持領(lǐng)先，因為‘最好的創(chuàng)業(yè)者只會接受最好的風(fēng)投的錢‘。”

“如果這是NFL選秀，盡管我們已經(jīng)擁有最好的隊伍，我們每年還是能拿到第一順位選秀權(quán)。所以即使有太多錢也沒關(guān)系，如果你總能首先挑選，你仍然可以一直贏。”

風(fēng)投的成功秘訣：洞察行業(yè)變化

在視頻的結(jié)尾部分，安德森和霍洛維茨反思了他們何時意識到a16z真正開始成功?；袈寰S茨表示：“很早就意識到，我們可以贏得我們認(rèn)為是高質(zhì)量的A輪融資。一旦我們能做到這一點，我們就知道‘哦，我們可以成為頂級公司’。”

安德森指出，他們的成功歸功于兩個關(guān)鍵因素：一是曾經(jīng)作為客戶的經(jīng)歷，這讓他們真正了解不足之處和機會；二是對行業(yè)采取結(jié)構(gòu)性視角。

“行業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的。每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)隨環(huán)境變化而大幅改變，今天任何行業(yè)的結(jié)構(gòu)都不會與10年、20年或30年后相同。但那些沒有創(chuàng)始人在位的老公司，很可能會低估結(jié)構(gòu)變化的程度，他們將很難適應(yīng)。”安德森認(rèn)為，如果你采取結(jié)構(gòu)性方法，結(jié)合客戶思維，你能預(yù)見未來變化：“你能通過水晶球看到‘好的，它會這樣變化’。然后，現(xiàn)有做法與未來應(yīng)有做法之間的差距，就是你的機會所在。”

當(dāng)被問及風(fēng)投是否會被技術(shù)徹底顛覆時，安德森和霍洛維茨表示這種可能性存在，但強調(diào)了風(fēng)投的一個關(guān)鍵特點——它不僅是選擇投資項目的技術(shù)活動，更是一種深度人際關(guān)系和心理分析的藝術(shù)。

安德森把風(fēng)投比作歷史上的“項目選擇者”角色，從400年前的捕鯨業(yè)到伊莎貝拉女王資助哥倫布，再到現(xiàn)代的唱片公司人才挖掘者、圖書出版商和電影制片廠高管。他認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)家進行高風(fēng)險高回報的嘗試，而資金遠少于需求時，就需要多方面技能來做決定，不僅提供資金，還要幫助執(zhí)行整個項目——“那是藝術(shù)，不是科學(xué)”。

霍洛維茨補充說：“AI可能最終在挑選項目方面比我們更好。但風(fēng)投的妙處在于，挑選只是游戲的一小部分...關(guān)鍵是誰來挑選...風(fēng)投公司是什么？是它與世界的關(guān)系網(wǎng)，因為要建立一家公司，你最終需要很多關(guān)系，這占了公司90%的活動。”

這場深入對話展示了a16z如何從挑戰(zhàn)者成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，以及他們?nèi)绾沃匦露x了整個風(fēng)投行業(yè)。通過堅持他們的價值觀——服務(wù)創(chuàng)業(yè)者、建立平臺而非僅提供資金、靈活適應(yīng)行業(yè)變化——他們不僅改變了自己的軌跡，也改變了整個風(fēng)投的游戲規(guī)則。