作者 | 周周

來源 | 科技行者

紅杉資本合伙人Pat Grady是過去十年來最成功的成長型投資人之一，他在該公司工作了18年，主要負責(zé)紅杉資本在美國與歐洲的業(yè)務(wù)，投資了總市值超過2500億美元的公司，包括Zoom、Snowflake、Hubspot、ServiceNow、Okta、Amplitude、Qualtrics等。

Pat此前接受20VC主持人Ian Hathaway訪談時，對自己的投資理念全盤托出，從他在美國懷俄明州小鎮(zhèn)成長經(jīng)歷談起，探討了他的人生觀、對投資決策的結(jié)構(gòu)化思考方法、如何評估創(chuàng)始人與市場的匹配度、如何打造頂尖投資團隊，以及紅杉資本在風(fēng)險投資價值鏈上的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)。

此處簡單梳理一下Pat Grady的投資智慧：

1、投資過程簡化論：先明確為什么要投，再嚴格質(zhì)疑這個理由；

2、市場VS創(chuàng)始人：杰出創(chuàng)始人在中等市場勝過普通創(chuàng)始人在大市場；

3、創(chuàng)始人評估關(guān)鍵：看問題理解+解決方案能力+早期創(chuàng)業(yè)歷史，優(yōu)秀創(chuàng)始人能在10分鐘內(nèi)講清整個故事；

4、投資全流程管理：從發(fā)現(xiàn)項目到收獲回報的系統(tǒng)思考；

5、培養(yǎng)投資人才：尋找服務(wù)創(chuàng)始人而非指導(dǎo)創(chuàng)始人的合伙人；

6、投資退出時機：平衡過早賣出與過度持有的藝術(shù)；

7、保持危機感：成功風(fēng)投的最大挑戰(zhàn)是保持創(chuàng)業(yè)初期的求生欲。

小鎮(zhèn)生活塑造了人生根基

Pat來自美國懷俄明州的一個小鎮(zhèn)。聊起童年，他用了兩個看似矛盾的詞：“快樂”和“渴望”（happy but desperate），給他的人生觀奠定了基礎(chǔ)。

“說‘渴望’可能聽著有點夸張，畢竟我真的很幸福，”Pat笑著說，“我父母很好，兄弟關(guān)系很好，家里充滿愛，童年沒什么創(chuàng)傷。但就像很多小鎮(zhèn)孩子一樣，你就是有這種強烈的渴望，你總覺得世界很小，外面一定有更多精彩，你特別想去看看。”

Pat在懷俄明州東北部的吉列(Gillette)長大，那是一個煤礦小鎮(zhèn)，雖然他說那是“很棒的成長環(huán)境”，但即使在這樣的好地方，“你還是感覺世界很小，迫切想知道圍墻外面是什么樣子。”

有趣的是，Pat說高中時他最怕的是無聊，而現(xiàn)在最怕的是“變得無關(guān)緊要(irrelevance)”。為什么？

“每個人對「生命意義」的理解不同，我覺得最簡單直接的答案就是‘幸福’，但怎么定義幸福呢？對我來說，最大的幸福是覺得自己有價值，為這個世界做了點貢獻。所以當(dāng)我說‘害怕變得無關(guān)緊要’，就是怕自己不再是好丈夫、好爸爸、好伙伴，不再對世界有貢獻。我認為這是大多數(shù)人最大的滿足感來源。”

當(dāng)被問到是否定期檢查自己在各方面的表現(xiàn)時，Pat承認沒這么做，不像有些人會定期評估自己在友情、家庭和工作上的狀態(tài)。

這種從小鎮(zhèn)走向大世界的渴望，以及對做有意義事情的追求，成了理解Pat后來在投資界成功的關(guān)鍵。有趣的是，當(dāng)談到紅杉資本可能面臨的最大風(fēng)險時，他提到了同樣的“求生欲”(sense of desperation)——這不僅塑造了他的人生，也是他認為紅杉資本必須保持的品質(zhì)。

從復(fù)雜到簡單的“投資決策框架”

Pat詳細描述了紅杉資本的投資決策流程，特別是如何處理團隊不同意見，以及如何在這個反饋周期很長的行業(yè)中建立健康的問責(zé)文化。

說起投資方法，Pat的團隊同事們都夸他有“超強的結(jié)構(gòu)化思維”——能把復(fù)雜問題分解成易于理解的清晰結(jié)構(gòu)。

“從概念上講，其實我的投資過程很簡單，就兩步：先明確為什么要投，然后進行壓力測試看這個理由站不站得住腳。”Pat輕松地說，他指出很多投資人的錯誤是，還沒想清楚要查什么，就急著開始調(diào)研。

“明確投資理由就是一句話：我們應(yīng)該投資是因為___？比如我們投資Zoom是因為：1、創(chuàng)始人非常出色；2、未來每個房間都會是Zoom房間。就這么簡單。不需要復(fù)雜，但必須清清楚楚。”

當(dāng)被問到這種投資觀點，是不是必須要有“反主流”的觀點才能成功投資，Pat給出了一個務(wù)實的回答：

“在投資界，不需要因為「難度系數(shù)高」而加分。有些投資人總想證明自己比別人聰明，喜歡說’我逆潮流而行且是對的‘。而我不在乎是不是跟大眾想法相反，我只關(guān)心能不能幫創(chuàng)業(yè)者打造傳奇的公司，給我們的有限合伙人創(chuàng)造優(yōu)異的凈資產(chǎn)回報率。”

談到紅杉資本如何對待投資失敗，Pat的回答揭示了公司文化：

“在紅杉資本，你永遠不會看到有人因為投資失敗被責(zé)備、解雇或批評，絕不會。同樣，你也不會看到有人因為單個成功投資被提拔、表揚或獎勵。這是因為我們從事的是風(fēng)險業(yè)務(wù)。如果你有一連串失敗投資，你的流程可能有問題；如果有一連串成功投資，你的流程可能有優(yōu)勢。但單個案例不能形成趨勢。”

“我們不對單個成功或失敗做出反應(yīng)。我們確實盡量檢查輸入，因為我們處在長反饋周期的行業(yè)，今天的行動可能5-10年后才有具體結(jié)果。所以我們檢查活動、檢查行為。如果活動和行為是好的，但結(jié)果恰好不好，沒關(guān)系；如果活動和行為不好，但結(jié)果恰好好，那可能不太妙。”

Pat分享了他參與的幾個投資案例：2011年他們領(lǐng)投HubSpot的D輪，后來才發(fā)現(xiàn)他們是唯一給條款的投資方，甚至紅杉資本內(nèi)部也有爭議。面對爭議，最終促使他們決定投資的是兩個因素：創(chuàng)始人和市場。

“我希望自己這些年在理解人方面比以前進步了。2011年我只擅長看數(shù)字，不太懂人，幸好主導(dǎo)那筆投資的Jim Goetz特別善于讀懂人。他見到Brian和Dharmesh（HubSpot創(chuàng)始人）時，看出了他們的與眾不同，這是我們最終決定投資的部分原因。”

Pat還談到了市場分析在投資決策中的重要性：“我們在營銷方面做了大量研究，試圖理解市場的結(jié)構(gòu)性變化，而HubSpot非常契合我們的整體市場論點。”所以是“市場分析+Jim的人才慧眼+創(chuàng)始人的出色執(zhí)行力”成就了那次的投資。

在投資框架中，Pat有一個核心觀點：“市場決定了公司能有多大，創(chuàng)始人決定了公司會有多大。”他進一步解釋說：“市場設(shè)定了上限，但如果創(chuàng)始人不行，即使是超大市場也做不起來。我寧愿選擇中等市場+頂尖創(chuàng)始人，也不要超大市場+普通創(chuàng)始人。在創(chuàng)始人和市場這兩個變量中，創(chuàng)始人更重要。”

這段對話揭示了Pat的投資思維：簡化復(fù)雜性，抓住關(guān)鍵變量，特別是對創(chuàng)始人素質(zhì)和潛力的判斷——這不僅是他個人的投資方法，也讓我們看到頂級風(fēng)投如何評估創(chuàng)業(yè)項目。

創(chuàng)始人雷達：識別真正異常值的藝術(shù)

聊到如何判斷創(chuàng)始人好壞，Pat分享了他的“評估創(chuàng)始人的框架”，主要看兩點：1、創(chuàng)始人的市場匹配度(founder-market fit)；2、創(chuàng)始人的“向量”(vector)。

說到創(chuàng)始人-市場匹配度，很多人混淆了兩個截然不同的變量：問題變量（對問題的理解）和解決方案變量（對解決方案的掌握）。

關(guān)于問題變量，就是你是否真懂你要解決的問題，這通常意味著你是否來自這個行業(yè)。“比如我們投資的Harvey，是做法律AI的，創(chuàng)始人Winston就是學(xué)法律出身的，所以他懂得痛點在哪。”

關(guān)于解決方案變量，你可能懂問題，但你真的知道如何構(gòu)建解決方案嗎？“Winston對AI其實一竅不通——現(xiàn)在他懂了，但兩年前完全不懂，幸好他的聯(lián)合創(chuàng)始人Gabe是AI研究領(lǐng)域出來的，所以Gabe知道怎么構(gòu)建解決方案。這兩點結(jié)合起來，一個懂問題，一個會解決，這就是很好的創(chuàng)始人-市場匹配。”

Pat用「向量」這個物理學(xué)概念來描述創(chuàng)始人：“向量有「方向」和「大小」兩個屬性”，其中：

“關(guān)于大小，就是創(chuàng)始人的‘突出特質(zhì)’(spike)，這不一定是某個單一的突出能力，如果是一貫優(yōu)秀的表現(xiàn)記錄，那也算得上，但我需要相信這個人在某些重要維度上真的很突出。”

“至于方向，就是創(chuàng)始人的動機：他為什么要做這件事？創(chuàng)業(yè)太難了，做CEO可能更難。如果沒有強烈的動機，你根本堅持不下來，更別說創(chuàng)辦有意義的公司了。所以理解創(chuàng)始人的動機非常重要。”

當(dāng)被問到Pat是否看重創(chuàng)始人的成長經(jīng)歷，比如他們?nèi)绾钨嵉谝煌敖鸹蛲甑牟话踩袝r，Pat點頭表示認同：

“在我看來，杰出創(chuàng)業(yè)者幾乎都很早就開始‘創(chuàng)業(yè)’，他們會在eBay上賣諾基亞手機，在學(xué)校開檸檬水?dāng)?，不管什么形式。你幾乎不會看到有人從麥肯錫或貝恩出來，第一次創(chuàng)業(yè)就成功的。”

“比如Zoom的袁征，據(jù)說他第九次申請簽證才終于進入美國。他在尋找更好的機會時表現(xiàn)出的那種堅持不懈，是因為他真的想把事情做到底。在我們投資的創(chuàng)始人中，有很多這樣的小故事。”

Pat還坦率分享了自己對創(chuàng)始人的評估失誤，他曾在A輪階段見過Segment創(chuàng)始人Peter Reinhardt和Revolut創(chuàng)始人Nikolay Storonsky：

“他們有個共同點：都能在5-10分鐘內(nèi)把創(chuàng)業(yè)故事講得清清楚楚，以至于我問不出任何問題，因為他們已經(jīng)回答了所有可能的問題。然后他們就直接問我：‘那么，投不投？’我不知所措，回去做功課想找出答案。但就是因為太簡單了，反而讓我猶豫了，最后錯過了這兩個絕佳機會。”

最終Pat得出的教訓(xùn)是：有時候事情就是這么簡單，最好的創(chuàng)始人能在幾分鐘內(nèi)把事情說得明明白白，而這就是你需要知道的全部。

當(dāng)主持人Ian Hathaway提到，頂尖創(chuàng)始人往往會讓人感到不舒服時，Pat表示贊同。Ian舉例說他曾問Revolut創(chuàng)始人最喜歡的書是什么，對方直接回答：“我不讀書，我只看PDF，最喜歡的是瑞·達利歐的《原則》。”

投資價值鏈：從發(fā)現(xiàn)到收獲的四階段評分法

Pat把紅杉資本的投資流程分解為四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——發(fā)現(xiàn)(sourcing)，篩選(picking)，贏得(winning)，建設(shè)(building)和收獲(harvesting)，并很誠實地給公司在每個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)和挑戰(zhàn)打分：

“按10分制，我覺得在「發(fā)現(xiàn)好項目」方面，我們大概能拿8-9分，”Pat說道，“我們不完美，尤其在非常早期階段，全面覆蓋確實很難，因為創(chuàng)始人可能來自任何地方。但在大多數(shù)情況下，我們能接觸到好項目，而且接觸得夠早，能形成真正的看法。”

但在「篩選項目」環(huán)節(jié)，Pat就謙虛多了：“在篩選項目方面，不同人可能有不同意見，我們可能只有6分。因為這行太不確定了，做這些決定真的很難。我覺得我們可能和其他人一樣擅長，但這就是很難的事。”

當(dāng)被問到覺得哪家風(fēng)投公司在「篩選項目」方面更強時，Pat提到了一個很欽佩的人：“Kleiner Perkins的Mamoon Hamid，他非常擅長投那些當(dāng)時看起來完全不明顯的公司。”他舉例說Mamoon早期投了Figma、Slack和Rippling，這些都是紅杉資本當(dāng)時考慮了但放棄的機會。

如何提高挑選能力？Pat強調(diào)師徒制的重要性：“答案是忠于這個行業(yè)的師徒本質(zhì)。提高挑選能力不是在人們周圍搭建框架幫助他們做更好的決定，因為這不是流水線生產(chǎn)。我們在找異常值，你不能設(shè)計一個系統(tǒng)來識別異常值，因為每個異常值都不同，它們是獨一無二的。如果是真正的異常值，你設(shè)計的任何系統(tǒng)都會錯過下一個，因為下一個會打破所有模式。”

“解決方案是讓有經(jīng)驗的投資人和新人一起工作，這樣新人能看到如何操作，并從不同的人那里學(xué)習(xí)。我加入紅杉資本時的好處是，我沒被分配給特定的合伙人，可以和所有人合作。所以我能和Doug Leone、Jim Goetz、Roelof Botha、Michael Moritz這些真正懂行的人一起投資。通過這些實踐，我開始理解每個人思考投資的方式，也形成了自己的方法論。”

聊到「贏得項目」的環(huán)節(jié)——就是決定投資后成功說服創(chuàng)始人接受你的環(huán)節(jié)，Pat給紅杉資本打了9分：“有些人以為因為我們品牌不錯，創(chuàng)始人會輕松把公司股份給我們，事實遠非如此，每次都是刀刃上的戰(zhàn)斗。我們努力打造這樣一個團隊和文化：即使你的名片沒用，沒人聽說過紅杉資本，你也能贏得項目，因為你和創(chuàng)始人建立了關(guān)系，讓他們想和你合作，這與你來自哪家公司無關(guān)。”

Pat分享了一個經(jīng)典的「贏得項目」案例——2009年投資Service Now，當(dāng)時這家公司和創(chuàng)始人Fred Luddy在圣地亞哥默默無聞，而且已經(jīng)有現(xiàn)金流，根本不需要融資。

“有趣的是，我們甚至沒有完整的財務(wù)數(shù)據(jù)，直到演示的最后一張PPT。在我們要做決定那天，當(dāng)創(chuàng)始人Fred在合伙人會議上展示時，最后一張PPT顯示他們產(chǎn)生了2000萬美元的自由現(xiàn)金流，年收入才2500萬美元！因為客戶提前支付了兩三年的合同費用。他們的現(xiàn)金生成能力驚人，顯然不需要融資。”

那為什么Service Now會接受紅杉資本的投資？Pat解釋：“Doug和我去圣地亞哥見Fred，Doug有種神奇的發(fā)現(xiàn)能力，能挖出公司不太順利的方面，那些他們不想告訴你的事。”

在Service Now這個案例中，Doug發(fā)現(xiàn)Service Now在技術(shù)運營方面遇到了問題。那是2009年，人們還沒在AWS上建公司，你要么用托管主機，要么用數(shù)據(jù)中心，基本上得自己負責(zé)技術(shù)運營，而不是交給公共云。隨著Service Now的產(chǎn)品被部署到大型企業(yè)，他們的后端跟不上了，出現(xiàn)延遲和停機，這成了業(yè)務(wù)的主要痛點。

當(dāng)時，Doug立刻拿出手機查了個電話號碼，當(dāng)Fred提到這些問題時，他說：“你需要打電話給Marty Abbot。”Marty曾經(jīng)運營eBay的技術(shù)團隊。Fred聯(lián)系了Marty，Marty幫他解決了問題，我們又有幾次類似的經(jīng)歷，最后Fred說：“好吧，有你們這樣的合作伙伴挺好的”，于是創(chuàng)造了一個讓我們投資的機會，盡管公司不需要錢。

“我們投了5200萬美元買了20%的股份，當(dāng)時這家公司年收入2500萬、產(chǎn)生2000萬現(xiàn)金，投后估值2.6億美元。”之后幾年，Service Now成了價值數(shù)十億美元的公司。

這番對話不只展示了紅杉資本的投資流程，也揭示了頂級風(fēng)投如何不只提供資金，而是通過解決實際問題為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價值。

小市場+頂尖創(chuàng)始人>大市場+普通創(chuàng)始人

在采訪中，Pat反復(fù)強調(diào)創(chuàng)始人素質(zhì)對投資決策的關(guān)鍵性，特別是在權(quán)衡市場規(guī)模與創(chuàng)始人能力時，他的觀點挑戰(zhàn)了風(fēng)投界常見的“大市場至上”心態(tài)。

“我常說，一家10億美元公司和一家100億美元公司的區(qū)別就是一位真正出色的創(chuàng)始人，杰出的創(chuàng)始人會找到第二個產(chǎn)品，開辟第二個渠道。”Pat直白地說。“這是我多年來的重要心得。在成長投資領(lǐng)域，每個投資人都做相同的功課——都看數(shù)據(jù)，都和客戶聊，都和團隊接觸，最后都做出類似的財務(wù)模型，通常是5年期的，有逐漸放緩的增長率，合理的利潤率和估值倍數(shù)。”

“如果你只基于這種模型投資，你永遠不會從其他投資人中脫穎而出，真正的關(guān)鍵是5年模型結(jié)束后會發(fā)生什么。5年后，這位創(chuàng)始人是否比公司發(fā)展得更快？他是否在用第二幕、第三幕，用不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拓展新市場？還是他已經(jīng)精疲力竭，公司停滯不前，最終會被私募基金低價收購？所以，創(chuàng)始人變量成為最重要的事情。”

當(dāng)被問到他合作過的創(chuàng)始人中，誰最能體現(xiàn)“超越5年模型”的能力時，Pat選擇了HubSpot的Brian Halligan：

“我選Brian Halligan，因為看看這些對比：Snowflake是了不起的產(chǎn)品在了不起的市場；Zoom是了不起的產(chǎn)品在了不起的市場；OCTA是了不起的產(chǎn)品在了不起的市場，這些產(chǎn)品和市場都有非常強勁的順風(fēng)。”

“而HubSpot在2011年左右是普通產(chǎn)品在糟糕市場，我之所以選Brian，是因為他和Dharmesh一次又一次地做出了完全正確的戰(zhàn)略決定。”

Pat分析了HubSpot成功的關(guān)鍵決策：

“有一個決定是專注于中小企業(yè)。所有數(shù)據(jù)都告訴他們應(yīng)該向上市場發(fā)展，但Brian和Dharmesh正確地認為：‘大家都在做同樣的計算，如果我們向上走，那將是紅海；如果我們留在下面，那將是藍海?？傆幸惶煳覀儠蔀槟J選擇，單位經(jīng)濟效益會變好。’事實證明他們是對的。”

“2011年，就在我們開始合作幾個月后，他們收購了Performable，因為他們想打造產(chǎn)品的新部分，即漏斗的中間部分。當(dāng)時HubSpot專注漏斗頂部的潛客生成，Performable是漏斗中部的營銷自動化。那次收購非常成功，因為那里的工程團隊特別強，一個人至今仍是HubSpot的CTO，另一個人直到幾年前還是首席產(chǎn)品官。這次收購把他們從‘好故事，爛產(chǎn)品’變成了‘好故事，好產(chǎn)品’。”

“另一個重要決定是，當(dāng)他們建立了完整的營銷套件后，思考下一步。邏輯上，有了營銷，下一步就是銷售。傳統(tǒng)做法是，做個湊合的銷售產(chǎn)品，交給營銷團隊賣。但他們設(shè)定了嚴格限制：‘沒人能碰銷售業(yè)務(wù)，銷售業(yè)務(wù)必須自己站得住。嘿，銷售團隊，你們自己開發(fā)東西，直到做出好得能自己賣的產(chǎn)品。’”

“他們設(shè)定了高標準：’我們不想做3-5倍LTV-to-CAC(客戶終身價值與獲客成本比)的業(yè)務(wù)，我們要做10倍以上，能自己賣的產(chǎn)品。‘這對業(yè)務(wù)也是變革性的。所以我覺得，一個接一個的正確戰(zhàn)略決策，他們?nèi)鰧α恕?rdquo;

如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)投資人才：DNA、經(jīng)驗

聊到紅杉資本的團隊建設(shè)，Pat分享了他招聘和培養(yǎng)頂尖投資人才的經(jīng)驗，他的同事Julian Beck曾稱他擁有“招聘投資人才的超能力”，Pat回憶了招聘Andrew Reed和Matt Hong的過程，這兩人都在2014年2月加入團隊，后來成為了出色的投資者。

“招聘他們是在2013年下半年，這是我們有史以來最嚴格的招聘流程之一，最開始有9000份申請，最后篩選出來的是Andrew Reed和Matt Hong，兩個都是特別棒的人才。”Pat笑著說。

Pat從這次招聘中總結(jié)了兩個主要經(jīng)驗：

第一點，招聘跟其他過程一樣，雖然理解“人”有些藝術(shù)成分，但也有很多科學(xué)和流程管理因素。把它設(shè)置成高效流程，如果你能最大化起點的候選人數(shù)量，這是確保你對最終結(jié)果滿意的最好方法之一。

第二點，關(guān)于招聘的藝術(shù)部分，就是如何更好地理解人。大多數(shù)時候，開始招聘時，你有一個想要的條件清單，你知道這份清單應(yīng)該簡短點，但最后清單上列了17個項目，因為每個人都想加上自己認為重要的條件。然后你找到一個候選人，正要做最終決定，突然有人說：“等等，這人沒有計算機科學(xué)學(xué)位。”你檢查清單，發(fā)現(xiàn)17個條件里沒有一個提到計算機科學(xué)學(xué)位，但有人認為這很重要，他們沒參與制定清單，所以現(xiàn)在要阻止這個候選人。“所以，在藝術(shù)層面，你需要弄清楚哪幾件事是絕對必要的，確保候選人完全符合這些條件，其他都是錦上添花。”

當(dāng)問到這是否因角色而異時，Pat解釋說，關(guān)鍵在于你是在尋找「DNA型人才」還是「經(jīng)驗型人才」：

“Andrew Reed是DNA型，David Cahn也是。David比Andrew經(jīng)驗更豐富，但他們主要都是因DNA而被雇傭。這不是非此即彼，而是看哪個更主要。比如Carl Eschenbach或Brian Halligan，他們更多是經(jīng)驗型雇傭，但他們成功是因為他們的DNA。”

“Carl和Brian都有獨特的簡歷。Carl將VMware從4000萬美元帶到70億美元收入，現(xiàn)在他經(jīng)營Workday；Brian從零開始把公司做到了20億美元收入，從產(chǎn)品主導(dǎo)增長到企業(yè)級，第一幕，第二幕，第三幕，做了很多正確的戰(zhàn)略決定。這些人單看經(jīng)驗就很驚人。但是，把他們與其他同樣有驚人經(jīng)驗的人區(qū)分開的是他們的DNA，他們是非常特別的人，他們與創(chuàng)始人互動的方式是讓他們?nèi)绱擞行У脑?，這點人們往往沒注意到。”

當(dāng)被問到這些有經(jīng)驗的合伙人是如何與創(chuàng)始人互動的，Pat舉了個例子：

“我記得Attentive的創(chuàng)始人Brian Long曾說：‘我覺得有兩種類型的高管愿意加入風(fēng)投支持的創(chuàng)業(yè)公司，一種認為他們的工作是告訴創(chuàng)始人該做什么，另一種認為他們的工作是為創(chuàng)始人服務(wù)。’”

“Brian和Carl之所以出色，是因為他們認為自己的工作是為創(chuàng)始人服務(wù)。這意味著他們不會出現(xiàn)就吹噓自己作為管理者做對的所有事情，而是出現(xiàn)后傾聽、提問，他們給反饋很直接，但是以一種充滿愛的方式直接。這是對自我的難以置信的缺失，是謙遜、好奇心、真正的關(guān)心和真誠的渴望幫助創(chuàng)始人，這是讓他們?nèi)绱颂貏e和有效的原因。”

綜上，Pat的觀點不僅揭示了紅杉資本的招聘流程，也展示了他認為投資者最重要的品質(zhì)——服務(wù)創(chuàng)始人的心態(tài)，以及將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為對創(chuàng)始人支持而不是自我炫耀的能力。他特別強調(diào)“謙遜”、“好奇心”和“真誠關(guān)心”作為頂級投資者特質(zhì)的重要性，這與風(fēng)投界常見的“專家姿態(tài)”形成鮮明對比。

如何最大化回報：何時持有、何時收割

討論到投資價值鏈的最后一環(huán)——“收獲”成果時，Pat分享了紅杉資本如何從成功投資中獲取回報，以及決定何時賣出股票時面臨的挑戰(zhàn)和經(jīng)驗。

“這真的很難。”Pat坦言，”有些公司，我們賣得太早——當(dāng)我說’我們‘，是指創(chuàng)始人，最終我們是支持創(chuàng)始人的——YouTube就是典型例子，PayPal是另一個，這些公司賣早了。也有我們持有太久的公司，我們投資組合中現(xiàn)在有一家公司，不便透露名字，曾有人出價近50億美元要收購，我們擁有20%多的股份，本來會是個大贏家，但現(xiàn)在這家公司看起來發(fā)展不太妙。”

“同樣，在公開市場上，剛才提到的Service Now，如果我們一直持有到今天，那可能也許會有300億美元的收益。但我們沒有，我們在IPO后一兩年內(nèi)賣掉了，因為這是我們在成長業(yè)務(wù)中第一個10億美元的收益。當(dāng)時Sequoia的成長業(yè)務(wù)有點像’二等公民‘。”

當(dāng)Ian問到“你需要證明自己嗎？你是紅杉資本，不需要證明自己啊”時，Pat回答：“確實沒人給我們壓力，但我們看著這個結(jié)果想，’嗯，這已經(jīng)很不錯了，應(yīng)該算是成功吧‘。我想今天我們會更有耐心，可能會持有更久，但這并不總是正確的決定，我們在2021年持有了很多東西，現(xiàn)在價值比當(dāng)時少多了。”

Pat探討了從這些經(jīng)驗中學(xué)到的教訓(xùn)，特別是關(guān)于在投資退出階段應(yīng)該投入多少精力：

“有些投資公司說，’我們是風(fēng)投，不是公開市場投資者，我們不會試圖比公開市場更聰明，不會琢磨確切何時賣出持倉，我們只是按程序化方式操作‘。這也是完全可行的方法，比如說’鎖定期結(jié)束后立即賣出一部分，6個月后再賣一部分，再過6個月賣剩下的‘，不管你的算法是什么，這種做法完全合理。”

“而我們的方式是嘗試在這方面做得更好，這不一定意味著比公開市場更聰明，而是有一個看法。所以當(dāng)公司上市時，我們不只是機械操作，而是會做真正的研究，嘗試弄清楚這家公司接下來可能走向何方。當(dāng)它有效時，結(jié)果就像Square這樣的公司，IPO時可能只有幾億美元收益，但我們5年后賣出時已經(jīng)變成了幾十億；或者像ServiceNow，在公開市場上每年增長接近40%，我們IPO后持有多年；或者像Palo Alto Networks，我們與另一投資方一起IPO，持股完全相同，但最終我們比他們多賺了10億多美元，因為我們更有耐心。所以有時候這真的很有回報。”

Pat的觀點揭示了風(fēng)投中一個常被忽視的環(huán)節(jié)——如何將成功投資轉(zhuǎn)化為實際回報。他指出，即使是成功的投資，如果在錯誤的時間退出，也會損失大量潛在回報。

這種平衡，需要投資者不只看公司當(dāng)前價值，還要對其未來有深刻理解，正如Pat所說，這不只是機械決定，而是需要“真正的研究工作”來評估公司未來方向。